Modelos Estratégicos

Los modelos principales se diferencian por el grado de explicidad, de detalle, y de complejidad. Estas variedades derivan de las diferencias en fondos y experiencias de los autores. Algunos de estos modelos se presentan basados en teorías de diferentes autores:

Modelo de Russell Ackoff

Este modelo nos muestra la importancia que tiene la planeación interactiva al expresar que cuando no se planea, no se puede evitar que nos alcance la planeación de otros u otras empresas.

A su vez, muestra 3 principios que son de vital importancia para lograr un excelente desarrollo del mismo los cuales son: el principio participativo, el principio de la continuidad y los principios holísticos.

De igual forma resalta la necesidad de comprender la  naturaleza de los cambios en forma global, es decir, desarrollando una mejor visión del mundo en pro de estar conectados con los nuevos métodos de la época.

El modelo de Ackoff, nos ayuda a entender que la manera más eficiente y efectiva para emplear un modelo estratégico en una empresa es desarrollando de manera continua la planificación ya que gracias a ésta, la empresa estará en constante actualización con su entorno y fija con precisión lo que se va a hacer.

Modelo de Fred David

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para lograr una excelente toma de decisiones en una organización.

En este modelo se realiza una inspección de manera continua sobre la misión, estrategias y objetivos actuales de la empresa.

El modelo de David  toma como  referencia la formulación de estrategias, la ejecución y evaluación de estas.

Con base a este modelo se pueden tomar medidas correctivas para verificar el curso del desempeño de la empresa, se realizan auditorias tanto internas como gerenciales y a su vez  y se realizan toma de decisiones fijando las estrategias a seguir.

 

    Modelo de Igor Ansoff

     

       Muestra o representa una estructura conceptual por medio de la cual se realiza un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas.

   A través de este modelo el Sr. Ansoff analizaba los desafíos ambientales que cambiaban y hacían frente a las organizaciones, a las respuestas directivas y las estrategias competitivas emprendedoras empleadas para  hacer frente a ellas. 

     Este modelo a su vez evalúa los sistemas de respuestas controlando el desempeño adecuado para los cambios lentos; en este sentido, a través de este modelo se realiza una vigilancia constante de los hechos, tanto dentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa u organización.

 Modelo de Michael Porter

El modelo de Michael Porter nos plantea la importancia de realizar un análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia  de la empresa, sino también en las finanzas corporativas que esta maneje.

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por medio de los cuáles se está esforzando la compañía y los medios que ésta utiliza para llegar a ellos; y a su vez, nos muestra que de la empresa dependen las políticas para seleccionar una estrategia y desarrollarla de manera competitiva.

Porter en su modelo no para de señalar la importancia de las estrategias competitivas, ya que de éstas dependen los factores internos y debilidades de la empresa y los factores externos como lo son las oportunidades y amenazas de esta.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con el medio ambiente, y con sectores  en los cuales tenga competencia,  y es cuando esta empresa debe crear esa serie de estrategias que le permitan estar siempre adelante e imponiendo la innovación.

María Yaneth Antequera


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Kenneth Andrews desarrolló un modelo simple. Este modelo incluye la opción de una estrategia, pero no hace caso de la puesta en práctica y del control. En 1971, Andrews formuló un modelo más completo que la puesta en práctica incluida, pero él todavía no hace caso de un control y de una evaluación estratégica.

Guillermo Glueck desarrolló varios modelos de la gerencia estratégica basados en el procedimiento de toma de decisión general.

Las fases de este modelo son:

(1) Elementos estratégicos de las gerencias: para determinar la misión, metas, y los valores de la firma y de los fabricantes de decisión dominantes.

(2) Análisis y diagnosis: buscar el ambiente y diagnosticar el impacto de las amenazas y de las oportunidades.

(3) Opción: para considerar varias alternativas y asegurar que la estrategia apropiada sea elegida

(4) Puesta en práctica: emparejar planes, políticas, recursos, la estructura, y el estilo administrativo con la estrategia.

(5) Evaluación: asegurar que la estrategia y la puesta en práctica resolverán los objetivos.

Dan Schendel y Charles Hofer

Su modelo consiste en varios pasos básicos:

(1) Formulación de la meta

(2) Análisis ambiental

(3) Formulación de la estrategia

(4) Evaluación de la estrategia

(5) Puesta en práctica de la estrategia

(6) Control estratégico.

Según Schendel y Hofer, la porción de la formulación de la gerencia estratégica consiste en por lo menos tres subprocesos: análisis ambiental, análisis de los recursos y análisis de valor. Los análisis de recurso y de valor no se demuestran específicamente, sino que se consideran ser incluidos bajo otros artículos (formulación de la estrategia).

Según Thompson y Strickland la gerencia estratégica es un proceso en curso: "nada es final y todas las acciones y decisiones anteriores están conforme a la modificación futura."

Este proceso consiste en cinco tareas:

(1) Desarrollar un concepto de negocio y formar una visión de donde la organización necesita ser dirigida.

(2) Convertir la misión en objetivos específicos del funcionamiento.

(3) Hacer una estrategia a mano para alcanzar el funcionamiento apuntado.

(4) Ejecutar la estrategia elegida eficientemente y con eficacia.

(5) Afianzar la evaluación, repasando la situación, e iniciar ajustes correctivos en la misión, objetivos, estrategia, o la puesta en práctica en luz de la experiencia real, de las condiciones que cambian, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

Thompson y Strickland sugieren que la misión y los objetivos de la firma combinen para definir "¿cuál es nuestro negocio y cuál es la voluntad de él?" y "¿qué hacer ahora?" para alcanzar las metas de la organización. Cómo los objetivos serán alcanzados, se refiere a la estrategia de la firma.

En general, este modelo destaca las relaciones entre la misión de la organización, sus objetivos a largo y corto alcance, y su estrategia.

Jerzy Korey-Krzeczowski, ha propuesto un modelo integrado de la gerencia estratégica. El modelo de Korey consiste en tres fases importantes:

(1) Fase de análisis preliminar
(2) Fase del planeamiento estratégico
(3) Fase estratégica de la gerencia.

Además, Korey indica que el planeamiento sistemático consiste en por lo menos tres subprocesos continuos:

(1) Estudios que planean
(2) Revisión y control
(3) Estudios de viabilidad

El planeamiento es proceso en curso, así todos estos subprocesos se integran y se obran recíprocamente; crean el modelo completamente dinámico.

El modelo de Korey incorpora funciones del planeamiento y de control. Por otra parte, describe no solamente el proceso de largo alcance del planeamiento estratégico, sino que también incluye elementos del planeamiento a mediano y corto alcance de la gama.

El modelo de Korey se basa en modelos existentes; pero diferencia en contenido, énfasis, y proceso. Este modelo agrega varias facetas al proceso del planeamiento que el lector no ha visto en otros modelos. Algunos de éstos son: desarrollo de la filosofía educativa, del análisis de los sistemas del valor, de la revisión de la orientación de la comunidad y de responsabilidades sociales, de la definición de los parámetros del planeamiento, de los estudios del planeamiento, y de los estudios de viabilidad.

Usar el modelo de Kory para el planeamiento estratégico proporciona la nueva dirección y la nueva energía a la organización.

Modelo Esquemático

Peter Wright, Charles Pringle y Mark Kroll 

(1) Analizar las oportunidades y las amenazas ambientales. 
(2) Analizar las fuerzas internas y las debilidades de la organización. 
(3) Establecer la dirección de la organización: misión y metas. 
(4) Formulación de la estrategia. 
(5) Puesta en práctica de la Estrategia. 
(6) Control Estratégico. 

El modelo esquemático comienza con un análisis de oportunidades y de amenazas ambientales. La organización es afectada por las fuerzas ambientales; pero la organización puede también tener un impacto sobre su ambiente.

La misión y las metas de la organización están ligadas al ambiente; esto significa, que la misión y las metas están fijadas en el contexto de oportunidades y de amenazas ambientales.

La idea que la formulación de la estrategia fija, es la puesta en práctica de la estrategia en el movimiento. Específicamente, la estrategia se pone en ejecución a través de la estructura de organización, de su dirección, y de su cultura.

La etapa del control es demostrada por la línea de la regeneración que conecta control estratégico con las otras partes del modelo.

Lisbeth C. Uzcátegui