Contenido Editorial

Presentación

Nota: El presente blog es de estricto carácter académico para cumplir con la asignatura Toma de Decisiones, de la Maestría en Gerencia Empresarial en la Universidad Fermin Toro 

Bloggeras:

María Yaneth Antequera Alvarado

Candholy Carreto García

Lisbeth Carolina Uzcátegui Molina

Definiciones iniciales... de modo introductorio

El Modelo Estratégico es una herramienta para la toma de decisiones de la Alta Dirección que permite conocer el atractivo del sector, identificar los factores clave internos y externos, evaluar la misión vigente y replantearla, diseñar estrategias factibles y deseables, brindar elementos para la formulación de los planes, brindar elementos para el control y la evaluación de los resultados de la gestión. Además de esto, aplica las herramientas matriciales para analizar y sintetizar las opciones factibles y calificar aquellas que se definen como deseables, determina las estrategias sobre las que se basa el diseño del plan.

La Estrategia

La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde la noción de estrategia, lleva muchos siglos teniendo prominencia. En fecha más reciente, el término se ha usado en el contexto de los negocios. Otro uso muy conocido del término estrategia, ha tenido lugar en los deportes y en los juegos, sobre todo en el ajedrez.

Su origen viene del griego strategos, que significa un general. A su vez esta palabra viene de raíces que significan, ejército y acaudillar. El contexto estrategia en el ámbito militar y político es bien conocido desde hace cientos de años. En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, la raíces del contexto de estrategia, tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destrucción ineludible de sus competidores, la mayoría si tratan de vendar más que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstem, en su obra sobre la teoría del juego. Ellos difirieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta. Es fácil ver el origen del surgimiento de esta definición de la teoría del juego. Peter Drucker, en su libro clásico, The Practice of Management, afirmaba en 1954, que la estrategia requiere que los agentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario. Parte de su definición partía de la idea de que los gerentes debían saber que recursos tenía su empresa y cuales debería tener.

Muchos estudiosos están de acuerdo en que la primera definición moderna de estrategia empresarial es la conocida en la obra escrita por Alfred Chandler en 1962: Strategy and Structure, donde analizaba con detenimiento las actividades de cuatro gigantes de la industria estadounidense, a principios del siglo 20: DuPont, Standard Oil of New Jersey, General Motors y Sears, Roebuck. Fundamentándose en ese estudio definió la estrategia como el elemento que determinaba las mestas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar la meta.

 Siete años después, Kenneth Andrews, colega de Chandler, ofreció una definición parecida. Esta cautivo a una generación de estudiantes de la escuela de negocios de Harvard y de todo el mundo: “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es ó será”.

Entre Chandler y Andrews, Igor Ansoff, había ofrecido en 1965, una definición más analítica, perfilada hacia la acción. Ansoff consideraba que la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se convierte así en una regla para Tomar Decisiones, un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance de producto/mercado (los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera); la ventaja competitiva (las propiedades particulares del producto/mercado individual  que colocan a la empresa en una posición solida ante sus competidores) y la sinergia (la medida en la que diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, debidamente, para lograr más de lo que podrían lograr si operaran cada una por su cuenta).

Lisbeth C. Uzcátegui M. 

Un poco de influencia...

La influencia del entorno en el mercado consiste en fuerzas que rodean a la compañía. Para tener éxito, una empresa debe adaptar su mezcla de mercadotecnia a las tendencias y desarrollos de su ambiente. El entorno de una compañía consiste en los actores y fuerzas (internas y externas) que influyen en la capacidad para desarrollar y mantener transacciones de éxito con sus clientes meta. El entorno es incierto y cambiante, e incide profundamente en la empresa. El ambiente de mercadotecnia ofrece tanto oportunidades y fortalezas como debilidades y amenazas, y la compañía debe utilizar sus sistemas de investigación e información de mercados para observar el medio cambiante.

El ambiente de mercadotecnia o el entorno en el mercadeo está constituido por un microambiente (fuerzas internas) y un macroambiente (fuerzas externas). Al microambiente lo forman las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacer a los clientes, y el macroambiente consiste en las grandes fuerzas externas que influyen en todo el microambiente. 

La función de la gerencia es producir ofrecimientos atractivos para los mercados meta. No obstante, su éxito se verá influido por el resto de la compañía y por los intermediaros, competidores y diferentes públicos. Los gerentes no pueden concentrarse sólo en las necesidades del mercado meta, también deben observar a los participantes del microambiente de la compañía.

La Compañía: Al hacer sus planes, toma en cuenta a otros departamentos de la compañía. La alta gerencia determina la misión de la compañía, sus objetivos, estrategias generales y sus planes de acción. El gerente debe tomar decisiones que concuerden con los planes de los altos ejecutivos, y sus planes deben ser aprobados por éstos antes de ser puestos en práctica. También, debe estar en estrecho contacto con los otros departamentos.

Proveedores: Son compañías e individuos que proporcionan los recursos necesarios para que la compañía produzca sus bienes y servicios. El desarrollo de los proveedores puede incidir de manera importante, ya que el gerente también tiene que supervisar la disponibilidad de los suministros. 

    Intermediarios: Son las compañías que cooperan con la empresa para la promoción, venta y distribución de sus productos entre los compradores finales. Se incluyen a los intermediarios, compañías de distribución física, agencias de servicios e intermediarios financieros. Los intermediarios son compañías que sirven como canales de distribución y que ayudan a la empresa a encontrar clientes o que venden los productos de aquéllas. La selección y la colaboración con los intermediarios no es fácil. Con frecuencia, estos grupos tienen suficiente poder como para fijar las condiciones o incluso sacar al fabricante de los grandes mercados. 

    Clientes: La compañía debe analizar profundamente los mercados de clientes. Hay cinto (05) tipos y se definen a continuación: Los Mercados de Consumidores son los individuos que compran bienes y servicios para el propio consumo. Los Mercados Industriales, son organizaciones que compran bienes y servicios para procesarlos o utilizarlos en sus procesos de producción. Los Mercados de Revendedores, como bien su nombre lo indica, son organizaciones que compran bienes y servicios para revenderlos con una ganancia. Los Mercados Gubernamentales, son las agencias de gobierno que compran bienes y servicios para producir servicios públicos o transferir estos productos o servicios a otros que los necesiten. Y los Mercados Internacionales, con compradores extranjeros, incluyendo consumidores, productores, revendedores y gobiernos. Cada tipo de mercado tiene características especiales que exigen un cuidadoso análisis de la compañía.

Competidores: Las empresas se enfrentan a una amplia gama de competidores. Para tener éxito, una empresa debe satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor que la competencia. También debe adaptarse a las estrategias de los competidores que atienden a los mismos consumidores meta. Debe tener ventaja estratégica al imponer enérgicamente sus productos, frente a los de la competencia, en la mente de los consumidores. No hay estrategia competitiva que sea ideal para todas las empresas. Las grandes empresas que ocupan una posición dominante en una industria, pueden utilizar ciertas estrategias que una compañía pequeña no puede permitirse. Pero no basta con ser grande. Hay estrategias triunfadoras para grandes compañías, pero también estrategias perdedoras, y las compañías pequeñas pueden encontrar las que les produzcan más beneficios. Unas y otras tienen que utilizar aquellas estrategias que las sitúen en una mejor opción de mercado respecto de la competencia. 

La compañía y sus proveedores, intermediarios, clientes y competidores interactúan en un amplio macroambiente de fuerzas que conforman oportunidades y amenazas para la compañía. La empresa debe observar cuidadosamente estas fuerzas y contrarrestarlas. 

Fuerzas Demográficas: La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensión, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otras estadísticas. El ambiente demográfico es muy importante para el mercadeo porque involucra a las personas, y éstas son las que constituyen los mercados.

   Fuerzas Económicas: El ambiente económico está constituido por factores que influyen en el poder de compra y los patrones de gasto del consumidor. Los mercados necesitan tanto el poder de compra como a los consumidores. El poder total de compra depende del ingreso del momento, los precios, los ahorros y el crédito, debiendo estar conscientes de las principales tendencias en los ingresos y de los cambios en el comportamiento de compra del consumidor.

 Fuerzas Naturales: El ambiente natural incluye los recursos naturales que se necesitan como insumo o que se ven afectados por las actividades de la mercadotecnia. Durante los años 60, creció la preocupación pública por los daños ocasionados en el medio natural por las actividades industriales de las naciones modernas. Conocidas obras inquietaron al público respecto a la escasez de recursos naturales y de los daños al agua, la tierra y el aire provocado por ciertas actividades industriales. Los gerentes deben tomar en cuenta cuatro tendencias del ambiente natural: la escasez de materia prima, el incremento de los costos de la energía, el incremento en los niveles de contaminación y la intervención de los gobiernos en la administración de los recursos naturales.

    Fuerzas Tecnológicas: Quizá la fuerza que está dando forma al futuro sea la tecnología. El ambiente tecnológico está formado de fuerzas que influyen en las nuevas tecnologías y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de mercado. Nuestra actitud respecto a la tecnología depende de qué nos impresiona más, sus maravillas o sus desaciertos. Toda nueva tecnología reemplaza a una antigua. Cuando las industrias ignoran o se enfrentan a las nuevas tecnologías, sus negocios declinan. Las nuevas tecnologías crean nuevos mercados y oportunidades. La gerencia de mercadeo debe estar pendiente de las tendencias tecnológicas, ya que si las empresas no se mantienen al día en cuanto a los rápidos cambios tecnológicos pronto verán que sus productos están desfasados, y dejarán pasar nuevos productos y oportunidades de mercado.

    Fuerzas Políticas: Las decisiones se ven muy influidas por lo que sucede en el ambiente político, el cual está integrado por leyes, agencias gubernamentales y grupos que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad determinada y los limitan. Las leyes que afectan a las empresas se han incrementado ininterrumpidamente en el curso de los años, y han sido promulgadas por diversas razones.

   

    Fuerzas Culturales: Está constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores básicos, percepciones, preferencias y comportamiento de la sociedad. Las personas crecen en una sociedad en particular y absorben una visión del mundo que define sus relaciones con ellos mismos y con el prójimo. 

     
La respuesta de muchas compañías es que éstas consideran al ambiente como un elemento incontrolable al que deben adaptarse. Lo aceptan pasivamente y no tratan de cambiarlo. Analizan las fuerzas ambientales y diseñan estrategias que ayuden a la empresa a eliminar los retos y aprovechan las oportunidades que el ambiente proporciona. 

    

 A raíz de esto, se analiza el entorno de la organización desde el punto de vista de los actores principales del sector donde se desempeña; y es allí en donde la matriz DOFA juega un papel importante para conocer las fuerzas internas y externas (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) de nuestro entorno empresarial. A partir de la elaboración de la matriz DOFA, se formula la estrategia de la organización para el desarrollo de líneas de acción o temas estratégicos que llevarán a concretar la estrategia. Activando el proceso de la matriz DOFA nos respondemos las tres preguntas claves de la planificación estratégica:

 ¿En dónde estamos hoy?

¿Dónde queremos ir?

¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

Candholy Carreto G. 

Planificación Estratégica

Con la planificación estratégica nos encontramos ligados con los principios básicos de la administración: la planeación; no se puede hacer nada sin antes planearlo. En el principio de la organización, nuestras decisiones necesitan y tendrán efectos sobre diferentes recursos, los que en su conjunto deben estar debidamente organizados, de lo contrario, será más difícil planear y ejecutar lo planeado. La dirección es tan importante como las anteriores, debemos dirigir bien nuestras acciones para poder conseguir el objetivo elegido, sin dirección no es posible avanzar. Y el control es absolutamente necesario para revisar nuestros planes de acción y así poder determinar qué tan bien estamos haciendo el trabajo.

Partiendo de lo anteriormente expuesto, Philip Kotler define la planificación estratégica como “el proceso de desarrollar y mantener una adecuación estratégica entre las metas y capacidades de una organización y los cambios en sus oportunidades”. El plan estratégico establece en qué negocios estará la empresa y cuáles serán sus objetivos. Luego, dentro de las unidades de negocio tiene que llevarse a cabo una planeación más detallada.

Con una buena planeación una empresa puede anticiparse y responder con mayor rapidez a los cambios del medio y prepararse mejor para acontecimientos repentinos. Es por ello que la planeación estratégica implica la adaptación de la empresa para ser capaz de aprovechar las oportunidades en un medio que cambia sin cesar. Un plan a largo plazo puede describir los factores y las fuerzas principales que influirán sobre la organización; incluye los objetivos a largo plazo, las principales estrategias que han de utilizarse para alcanzarlos, y los recursos necesarios.

Ahora bien, la gerencia orientada en un enfoque estratégico, concierne a quienes encabezan la gestión; es decir, a los gerentes y líderes del proceso; por lo tanto es importante para toda organización las estrategias que estos definan, referidos a decisiones y acciones necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y cómo lograrlos. Para entender esto desde otro método, se anexa el siguiente cuadro:

En base a este cuadro me permito citar del recurso Modelo de la Gerencia Estratégica lo siguiente: “La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas”.

El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves; la primera es las acciones a emprender para lograr los objetivos, la segunda, la búsqueda de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sóla idea que podía o no necesitar consideración, la tercera, interés en cómo se formula la estrategia y no únicamente en qué resultará de ella, y la cuarta, abandonar lo convencional de que la relación entre empresa y entorno era más o menos estable y previsible.

El sistema de planeación en las empresas, surgió a partir de cuatro premisas básicas: primero; antes de redactar un plan que se proyecta para lograr un objetivo, hay que decidir "qué es lo que se quiere lograr". Segundo, en épocas de cambios rápidos es necesario prever el futuro, tan lejano como se pueda, para anticipar estas trasformaciones. Tercero, en lugar de considerar a una empresa como una cantidad de departamentos, debe considerársela como un todo (es decir, un sistema). Y por último, dar toda su importancia al medio ambiente externo a la empresa antes de elaborar cualquier plan.

Candholy Carreto G.

Gerencia Estratégica

María Yaneth Antequera

La gerencia estratégica es un término más amplio que incluye no solamente las etapas identificadas, sino también determinar la misión y los objetivos de una organización dentro del contexto de su ambiente externo. 

El modelo estratégico de la gerencia identifica conceptos de la estrategia y los elementos necesarios para el desarrollo de una estrategia permitiendo a la organización satisfacer su misión. Históricamente, se han avanzado un número de armazones y de modelos que proponen diversos acercamientos normativos a la determinación de la estrategia. 

Sin embargo, una revisión de los modelos estratégicos principales de la gerencia indica que todos incluyen los elementos siguientes:

• Ejecución de un análisis ambiental.
• Establecer la dirección de la organización.
• Formular la estrategia de la organización.
• Poner la estrategia en ejecución.
• Estrategias de evaluación y control.

La gerencia estratégica es un proceso continuo y dinámico. Por lo tanto, debe ser entendido que cada elemento obra recíprocamente con los otros elementos y que sucede esta interacción a menudo simultáneamente.

También  puede seguir un alineamiento por etapas como:

Actividad 1: Concepción del sector industrial.

Se refiere a qué es y cómo es el sector industrial donde se ubica la empresa, identifica las fuerzas intervinientes y la historia, tendencia y pronóstico. Se aplica un criterio general y globalizante.

Actividad 2: Concepción de la empresa. 

Se identifica la misión y los valores de la organización, conceptúa cuál es el negocio de la empresa a través de los valores directivos y las estrategias visibles.

Actividad 3: Análisis del conjunto estratégico externo.

Diagnostica el conjunto estratégico externo y permite conocer los factores del entorno y su influencia en las áreas comercial y financiera, que son las primeras en sentir los efectos de los cambios y en amortiguar sus efectos al interior de la organización.

Actividad 4: Análisis del conjunto estratégico interno. 

Se analizan los aspectos de estructura, procesos y psicosociales, diagnostica los problemas internos, identifica las debilidades y define los procesos que generan valor agregado y diferenciación competitiva.

Actividad 5: Evaluación estratégica del desempeño.

Analiza estática y dinámicamente (vertical y horizontal) los indicadores de resultados empresariales y evalúa el nivel de logro de la misión vigente en función a las variables de negocio, culmina en modificación o afirmación de la misión establecida.

Actividad 6: Análisis, síntesis y formulación estratégica.

Aplica las herramientas matriciales para analizar y sintetizar las opciones factibles y calificar aquellas que se definen como deseables, determina las estrategias sobre las que se basa el diseño del plan.

Actividad 7: Especificación de estrategias F+D.

En base a la posición estratégica de productos servicios, se diseña la estrategia general de desarrollo empresarial y se delinean las estrategias corporativas, funcionales, de negocio y de unidades estratégicas, llega a la elaboración del documento Plan Estratégico.

Actividad 8: Implantación del planeamiento operativo.

Se refiere a los pasos necesarios para la adecuada aplicación del plan estratégico, incluye las decisiones de cambio y mejora, la metodología del modelo operativo de planeamiento, la gestión operativa, la estructuración del sistema de información estratégica para control de gestión.

Actividad 9: Seguimiento y evaluación estratégica.

Contempla el control de avance de las variables de negocio e indicadores estratégicos de la empresa, determinando el nivel de logro y de resultados, se plasma en la reasignación de recursos para el logro de la misión.

Modelos Estratégicos

Los modelos principales se diferencian por el grado de explicidad, de detalle, y de complejidad. Estas variedades derivan de las diferencias en fondos y experiencias de los autores. Algunos de estos modelos se presentan basados en teorías de diferentes autores:

Modelo de Russell Ackoff

Este modelo nos muestra la importancia que tiene la planeación interactiva al expresar que cuando no se planea, no se puede evitar que nos alcance la planeación de otros u otras empresas.

A su vez, muestra 3 principios que son de vital importancia para lograr un excelente desarrollo del mismo los cuales son: el principio participativo, el principio de la continuidad y los principios holísticos.

De igual forma resalta la necesidad de comprender la  naturaleza de los cambios en forma global, es decir, desarrollando una mejor visión del mundo en pro de estar conectados con los nuevos métodos de la época.

El modelo de Ackoff, nos ayuda a entender que la manera más eficiente y efectiva para emplear un modelo estratégico en una empresa es desarrollando de manera continua la planificación ya que gracias a ésta, la empresa estará en constante actualización con su entorno y fija con precisión lo que se va a hacer.

Modelo de Fred David

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para lograr una excelente toma de decisiones en una organización.

En este modelo se realiza una inspección de manera continua sobre la misión, estrategias y objetivos actuales de la empresa.

El modelo de David  toma como  referencia la formulación de estrategias, la ejecución y evaluación de estas.

Con base a este modelo se pueden tomar medidas correctivas para verificar el curso del desempeño de la empresa, se realizan auditorias tanto internas como gerenciales y a su vez  y se realizan toma de decisiones fijando las estrategias a seguir.

 

    Modelo de Igor Ansoff

     

       Muestra o representa una estructura conceptual por medio de la cual se realiza un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas.

   A través de este modelo el Sr. Ansoff analizaba los desafíos ambientales que cambiaban y hacían frente a las organizaciones, a las respuestas directivas y las estrategias competitivas emprendedoras empleadas para  hacer frente a ellas. 

     Este modelo a su vez evalúa los sistemas de respuestas controlando el desempeño adecuado para los cambios lentos; en este sentido, a través de este modelo se realiza una vigilancia constante de los hechos, tanto dentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa u organización.

 Modelo de Michael Porter

El modelo de Michael Porter nos plantea la importancia de realizar un análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia  de la empresa, sino también en las finanzas corporativas que esta maneje.

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por medio de los cuáles se está esforzando la compañía y los medios que ésta utiliza para llegar a ellos; y a su vez, nos muestra que de la empresa dependen las políticas para seleccionar una estrategia y desarrollarla de manera competitiva.

Porter en su modelo no para de señalar la importancia de las estrategias competitivas, ya que de éstas dependen los factores internos y debilidades de la empresa y los factores externos como lo son las oportunidades y amenazas de esta.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con el medio ambiente, y con sectores  en los cuales tenga competencia,  y es cuando esta empresa debe crear esa serie de estrategias que le permitan estar siempre adelante e imponiendo la innovación.

María Yaneth Antequera


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Kenneth Andrews desarrolló un modelo simple. Este modelo incluye la opción de una estrategia, pero no hace caso de la puesta en práctica y del control. En 1971, Andrews formuló un modelo más completo que la puesta en práctica incluida, pero él todavía no hace caso de un control y de una evaluación estratégica.

Guillermo Glueck desarrolló varios modelos de la gerencia estratégica basados en el procedimiento de toma de decisión general.

Las fases de este modelo son:

(1) Elementos estratégicos de las gerencias: para determinar la misión, metas, y los valores de la firma y de los fabricantes de decisión dominantes.

(2) Análisis y diagnosis: buscar el ambiente y diagnosticar el impacto de las amenazas y de las oportunidades.

(3) Opción: para considerar varias alternativas y asegurar que la estrategia apropiada sea elegida

(4) Puesta en práctica: emparejar planes, políticas, recursos, la estructura, y el estilo administrativo con la estrategia.

(5) Evaluación: asegurar que la estrategia y la puesta en práctica resolverán los objetivos.

Dan Schendel y Charles Hofer

Su modelo consiste en varios pasos básicos:

(1) Formulación de la meta

(2) Análisis ambiental

(3) Formulación de la estrategia

(4) Evaluación de la estrategia

(5) Puesta en práctica de la estrategia

(6) Control estratégico.

Según Schendel y Hofer, la porción de la formulación de la gerencia estratégica consiste en por lo menos tres subprocesos: análisis ambiental, análisis de los recursos y análisis de valor. Los análisis de recurso y de valor no se demuestran específicamente, sino que se consideran ser incluidos bajo otros artículos (formulación de la estrategia).

Según Thompson y Strickland la gerencia estratégica es un proceso en curso: "nada es final y todas las acciones y decisiones anteriores están conforme a la modificación futura."

Este proceso consiste en cinco tareas:

(1) Desarrollar un concepto de negocio y formar una visión de donde la organización necesita ser dirigida.

(2) Convertir la misión en objetivos específicos del funcionamiento.

(3) Hacer una estrategia a mano para alcanzar el funcionamiento apuntado.

(4) Ejecutar la estrategia elegida eficientemente y con eficacia.

(5) Afianzar la evaluación, repasando la situación, e iniciar ajustes correctivos en la misión, objetivos, estrategia, o la puesta en práctica en luz de la experiencia real, de las condiciones que cambian, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

Thompson y Strickland sugieren que la misión y los objetivos de la firma combinen para definir "¿cuál es nuestro negocio y cuál es la voluntad de él?" y "¿qué hacer ahora?" para alcanzar las metas de la organización. Cómo los objetivos serán alcanzados, se refiere a la estrategia de la firma.

En general, este modelo destaca las relaciones entre la misión de la organización, sus objetivos a largo y corto alcance, y su estrategia.

Jerzy Korey-Krzeczowski, ha propuesto un modelo integrado de la gerencia estratégica. El modelo de Korey consiste en tres fases importantes:

(1) Fase de análisis preliminar
(2) Fase del planeamiento estratégico
(3) Fase estratégica de la gerencia.

Además, Korey indica que el planeamiento sistemático consiste en por lo menos tres subprocesos continuos:

(1) Estudios que planean
(2) Revisión y control
(3) Estudios de viabilidad

El planeamiento es proceso en curso, así todos estos subprocesos se integran y se obran recíprocamente; crean el modelo completamente dinámico.

El modelo de Korey incorpora funciones del planeamiento y de control. Por otra parte, describe no solamente el proceso de largo alcance del planeamiento estratégico, sino que también incluye elementos del planeamiento a mediano y corto alcance de la gama.

El modelo de Korey se basa en modelos existentes; pero diferencia en contenido, énfasis, y proceso. Este modelo agrega varias facetas al proceso del planeamiento que el lector no ha visto en otros modelos. Algunos de éstos son: desarrollo de la filosofía educativa, del análisis de los sistemas del valor, de la revisión de la orientación de la comunidad y de responsabilidades sociales, de la definición de los parámetros del planeamiento, de los estudios del planeamiento, y de los estudios de viabilidad.

Usar el modelo de Kory para el planeamiento estratégico proporciona la nueva dirección y la nueva energía a la organización.

Modelo Esquemático

Peter Wright, Charles Pringle y Mark Kroll 

(1) Analizar las oportunidades y las amenazas ambientales. 
(2) Analizar las fuerzas internas y las debilidades de la organización. 
(3) Establecer la dirección de la organización: misión y metas. 
(4) Formulación de la estrategia. 
(5) Puesta en práctica de la Estrategia. 
(6) Control Estratégico. 

El modelo esquemático comienza con un análisis de oportunidades y de amenazas ambientales. La organización es afectada por las fuerzas ambientales; pero la organización puede también tener un impacto sobre su ambiente.

La misión y las metas de la organización están ligadas al ambiente; esto significa, que la misión y las metas están fijadas en el contexto de oportunidades y de amenazas ambientales.

La idea que la formulación de la estrategia fija, es la puesta en práctica de la estrategia en el movimiento. Específicamente, la estrategia se pone en ejecución a través de la estructura de organización, de su dirección, y de su cultura.

La etapa del control es demostrada por la línea de la regeneración que conecta control estratégico con las otras partes del modelo.

Lisbeth C. Uzcátegui